Gestion du changement

Introduire un changement dans une organisation constitue un facteur de perturbation de son fonctionnement, conduisant bien souvent à une baisse à court terme de la performance globale et individuelle, quand il ne s'agit pas de véritables blocages pouvant conduire à l'échec. Une organisation humaine ne change pas par décret, nos expériences nous le montrent tous les jours, la capacité de celle-ci à intégrer le changement est cependant réelle, pour peu que celui-ci soit correctement géré.

La gestion du changement a pour vocation d'accompagner votre organisation à traverser la "zone de perturbation" induite par votre projet. L'ambition est d'obtenir l'adhésion de tous, et de capitaliser sur l'énergie de chacun.

Ces outils qui vous permettront de gérer votre changement, nous vous en présentons quelques-uns ci-dessous. Plus encore dans le cadre de la gestion du changement que pour toute autre activité, ce sont vos spécificités organisationnelles qui nous permettront de construire une approche réaliste et pertinente.

• Cartographie des populations : quelles sont les parties en présence? Il s'agit d'un cadastre des populations (HR et non-HR) qui seront impactées d’une façon ou d’une autre par le projet. On veillera également ici à identifier les enjeux de chacune des populations (voire de certains individus clé)
• Analyse d'écart métier : quelle est la grandeur du pas à franchir? Avant d’émettre des recommandations et d’exécuter des activités de gestion du changement, il est nécessaire de comprendre et d’analyser pour chacune des populations identifiées l'écart auquel elle va être confrontée, entre la situation actuelle et la situation cible. Plusieurs dimensions devront être envisagées (ex.: activités, outils, charge de travail, niveau de responsabilité, lignes de reporting, …). C’est notamment sur cette base que pourront être élaborés les programmes de formation ("role-based training"). L'objectif final est simple : quelle est la hauteur de la marche que devront franchir les collaborateurs pour "entrer" dans la nouvelle situation?
• Plan de communication : quelle est la perception du projet ? Faire connaître le projet, informer les bonnes personnes au bon moment, avec des messages appropriés sous la forme appropriée, compte tenu des sensibilités, des enjeux, des canaux disponibles sont autant de composantes avec lesquelles il faudra jongler. L'ensemble sera consigné et planifié sur le "plan de communication", qui sera exécuté tout au long du projet, et sera susceptible d'être ajusté en cours de route.
• Plan de formation : que doivent savoir (faire) les personnes impactées, et à quel moment? Composante essentielle des approches du changement, la formation n'est efficace que si elle est correctement ciblée (population et planning). Même dans le cadre de la mise en œuvre d'un ERP, on veillera à aborder un spectre de problématique suffisamment large (non seulement outil, mais également processus,...). L'analyse de processus sera à cet égard une source d'information importante (à travers l'analyse d'écart métier). Un trajet de formation n'est pertinent que s'il s'appuie sur les écarts entre situation actuelle et future... Tout ceci évidemment supporté par un planning judicieux et réaliste.
• Support go-live : Que faire en cas de problème dans les premières semaines de démarrage? Nous mettons en place les conditions pour assurer le support aux utilisateurs et soutenir le changement après le go-live. Nous définirons par exemple ici des aides en ligne, mettrons à disposition des FAQ, nous prévoirons du coaching pour certaines fonctions clé, mettrons en place un numéro d'appel (hotline), etc.... Notre mission ne se termine en effet pas le jour du "go-live", mais uniquement une fois que la nouvelle mécanique est suffisamment "huilée" pour fonctionner sans heurts.